有些時候，很多看起來還不錯的產(chǎn)品，做著做著就被停掉了；還有一些看起來不錯的創(chuàng)業(yè)項目，資本就是不看好。這是為什么呢？迅雷智能產(chǎn)品中心總經(jīng)理易鵬宇把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的價值分成了三個方面，分別是用戶價值、公司價值、伙伴價值。
我們先說用戶價值。做產(chǎn)品的人都要研究用戶價值，用戶爽了，產(chǎn)品就會好，其實這些只是基礎。有些產(chǎn)品為了培養(yǎng)用戶習慣，會給用戶大量補貼，特別是一些O2O產(chǎn)品，還有智能硬件，號稱要做免費，低價賣產(chǎn)品。但易鵬宇覺得，有時候用戶補貼解決不了用戶使用習慣的問題。比如打車軟件，很多時候是誰補貼的多，用戶就用誰家的軟件。當然，這種方法短期內(nèi)是能帶來大量的用戶，但過了一段時間，有的用戶發(fā)現(xiàn)補貼沒了，對產(chǎn)品的使用就可有可無了。所以，做產(chǎn)品的時候，一定要思考一個問題，就是當我們用一些手段培養(yǎng)用戶習慣的時候，終培養(yǎng)了用戶什么樣的習慣。
易鵬宇還說了一個免費的問題。易鵬宇在360的時候，跟華為、阿爾卡特、夏新談判，想要把手機賣低價，這樣肯定能成爆款。結果，跟阿爾卡特、夏新都談成了，他們的手機的銷量也瞬間暴增，反響也不錯。但這些產(chǎn)品幾個月以后都死掉了。當時華為就不同意用這種接近成本，或者低于成本的價格銷售方式。華為的價值就是一定要賺錢。今天華為的手機產(chǎn)品在市場上可以走得這么好，就是因為華為把賺錢這事情想得很透徹。
我們再說說公司價值，其實就是產(chǎn)品的利潤，就是一個產(chǎn)品為公司和資本創(chuàng)造的價值。如果說你做的項目能產(chǎn)生利潤，或者說一開始至少不虧損，不管是公司和資本，都會對你做的產(chǎn)品有信心。易鵬宇說，公司價值主要看下面四點：一是你的產(chǎn)品能直接產(chǎn)生利潤，很多大公司都有現(xiàn)金流，像騰訊的游戲、百度的搜索，都是他們的現(xiàn)金流。二是你的產(chǎn)品能帶來高營收，營收不代表利潤，營收某種意義上可能代表流水，這也是一種價值，能直接賺錢。三是你的產(chǎn)品能幫其他產(chǎn)品大幅度提升營收。四是你的產(chǎn)品能帶來巨大的免費的流量。這4點是我們做產(chǎn)品，對公司有價值的幾點。能做到點，你在公司里肯定很有地位了，做到后面幾點也不錯。但是如果這幾點你都沒有，或者你預計未來也不一定能做到的話，你的項目就可能有點兒危險了。
我們后要說的價值是伙伴價值，意思是說，你能帶著伙伴一起成長，讓伙伴跟你一起掙錢，大家實現(xiàn)共贏。做到了這一點，就會有一堆人跟著你掙錢，你就能基于你的產(chǎn)品形成產(chǎn)品生態(tài)鏈。比如，當年馬云的淘寶能做起來，初衷很簡單，就是讓天下沒有難做的生意，大家去淘寶就是希望能在上面賺錢，就算開始大部分商家有些難，但也是能賺到錢的。你能幫你的伙伴一起掙錢，你的平臺和產(chǎn)品才有生命力。再比如現(xiàn)在的直播，本質上也是因為主播們都是在上面掙到錢了，所以才有職業(yè)主播，其他人才想?yún)⑴c進來。如果沒有這樣的機會，別人根本不會考慮這個事情。
此外，伙伴價值還包括你內(nèi)部的伙伴。做產(chǎn)品經(jīng)常遇到這樣的問題：我是一個小部門，項目也不大，其實真的很需要其他部門來幫我，需要用公司的資源，給我流量也好，幫我做產(chǎn)品設計也好，但是后真正能打動這些部門，讓他們跟著你一起干，是你能給這些部門帶來哪些利益，他們有沒有獎金拿。所以，無論是外部伙伴，還是內(nèi)部伙伴，只要形成了共同的利益，目標是一致的，事情才能干得長久。
總之，產(chǎn)品要做好功能，做好用戶體驗，這是必須的。除此之外，還要看你產(chǎn)品提供的東西，是不是能滿足多方的需求：用戶的需求，公司的需求，以及伙伴的需求。產(chǎn)品的價值就是幫用戶解決問題，給公司賺錢，讓合作伙伴互利共贏。
